Estratégias Empresariais

Porter (1986) define que o objetivo de uma estratégia é encontrar uma posição dentro do mercado, de forma que a companhia possa se defender contra forças competitivas dos concorrentes ou influenciá-las a seu favor. Segundo Porter (1999), o ponto de partida do desenvolvimento de uma estratégia competitiva eficaz é ter em mente o objetivo principal de obter um bom retorno sobre os investimentos para os acionistas e demais colaboradores. No quadro 2, o autor apresenta os princípios do posicionamento estratégico.

1º O posicionamento estratégico deve começar com o objetivo certo: superioridade no longo prazo do retorno sobre o investimento.

2º A estratégia da empresa deve possibilitar o cumprimento de uma proposição de valor, ou um conjunto de benefícios para os clientes, diferente do oferecido pelo concorrente.

3º A estratégia deve refletir-se numa cadeia de valor específica. Para desenvolver vantagem competitiva sustentável, a empresa precisa executar atividades diferentes dos rivais ou executar de maneira diferente as mesmas atividades dos rivais.

4º As estratégias poderosas envolvem trade-offs. As empresas precisam fazer escolhas, elas devem abandonar ou abrir mão de algumas características dos produtos, serviços, ou atividades, a fim de serem inigualáveis em outras.

5º A estratégia define o modo como se encaixam os elementos das atividades das empresas. A estratégia envolve o exercício de escolhas interdependentes, ao longo de toda a cadeia de valor; todas as atividades da empresa devem ser mutuamente reforçadas.

6º A estratégia requer continuidade de direção. A empresa deve definir uma proposição de valor a ser sustentada no longo prazo, mesmo que isso signifique a renúncia a certas oportunidades.

Os Princípios do posicionamento estratégico

Fonte: Porter (1999)

Porter (1989) argumenta que a estratégia consiste em selecionar um conjunto de atividades em que a organização será excelente, criando a diferenciação sustentável no mercado. Isso pode consistir em fornecer aos clientes um maior valor do que os concorrentes ou em fornecer valor comparável, porém com um custo mais baixo que os concorrentes. Sua solução é ser diferente. Portanto, o autor sugere que as empresas escolham sempre um conjunto diferente de atividades em relação aos concorrentes para fornecer um conjunto único de valor. Além disso, o autor alerta que, para as empresas serem diferentes de seus concorrentes, precisam fazer escolhas, ter foco e saber o que fazer e o que não fazer. Caso não ocorram “trade-offs”, não haverá necessidade de escolha e, portanto, não haverá necessidade de estratégia. Sem o “trade-off”, as empresas voltam a concorrer pela eficácia operacional.

A essência da formulação de uma estratégia competitiva é relacionar uma organização ao seu meio ambiente. Porter (1986) descreve a estratégia competitiva como ações ofensivas ou defensivas a fim de criar uma posição na indústria contra as forças competitivas e com o propósito de obter um melhor retorno sobre o investimento. Entretanto, desloca a atenção para três estratégias genéricas que podem ser usadas para superar os concorrentes ao enfrentar as cinco forças competitivas, melhorando sua posição a longo prazo: liderança no custo total, diferenciação e enfoque.

Miles e Snow (2003) abordam a complexidade das estratégias buscando sua compreensão nos padrões de comportamento das organizações; sugerem algumas respostas para diversas perguntas e mostram a importância de se analisar a organização sob a ótica orgânica, em vez da mecânica. No processo de adaptação organizacional, os autores ressaltam que a adaptação é o tópico de maior interesse gerencial e estaria recebendo apenas um limitado tratamento teórico. Muito embora a adaptação organizacional seja um processo complexo e dinâmico, ela pode ser amplamente conceituada como um ciclo de ajustamentos potenciais requerendo a simultânea solução de três dos maiores problemas: empreendedorismo, engenharia e administração.

Estratégia, para Quinn (2001), é um modelo ou um plano que integra os principais objetivos, políticas e seqüências de ação num todo sinérgico. Para o autor, uma estratégia bem formulada apóia o líder e distribui os recursos da organização numa postura única e viável, baseada nas competências e deficiências internas relativas, na antecipação de alterações do meio-ambiente e nas mudanças contingenciadoras dos concorrentes.

Mintzberg (2001) sugere que a estratégia escolhida pela organização deve ser criativa e inovadora, assegurando seu êxito nos negócios atuais, ao mesmo tempo em que constrói as competências essenciais do amanhã. O autor alerta que a estratégia realizada de uma organização nem sempre coincide com a estratégia pretendida, devido às constantes mudanças verificadas no atual ambiente turbulento dos negócios. Segundo o autor, a formulação de estratégias gera uma atividade contínua entre cinco dimensões: estratégias pretendidas, estratégias deliberadas, estratégias emergentes, estratégias realizadas e estratégias não realizadas. Conseqüentemente, a estratégia realizada acaba sendo uma composição de ações planejadas e reações necessárias para condições imprevistas.

Embora cada situação seja única, existem alguns critérios comuns que tendem a definir uma boa estratégia. Na ótica de Quinn (2001), o fato de que uma estratégia tenha funcionado em determinada situação não é um critério suficiente para determinar os resultados finais de uma organização. Há que se considerar, também, outros fatores, como sorte, recursos existentes, implementação e erros inimigos. O autor sugere que, para a avaliação das estratégias, deve-se levar em conta o seu grau de clareza, impacto motivacional, consistência com o meio competitivo, grau de risco, horizonte do tempo, valores pessoais dos estrategistas e sua praticabilidade. As principais estratégias empresariais foram aqui reunidas visando identificar as opções estratégicas que as organizações possuem na atual competitividade mercado.